Was die Logistikwelt bewegt

Der Einkauf wird nie wieder so werden, wie er war. Die Zukunft des Handels liegt im Omnichannel-Fullfilment – das hat die Krise verdeutlicht. Für Händler, die online bisher wenig Gewinn generieren, mag das bedrohlich klingen. Ich sehe darin eine ganze Welt an neuen Möglichkeiten – wenn die Basis stimmt und Unternehmen zukunftssicher aufgestellt sind. Voraussetzung ist eine IT-Infrastruktur, bei der sämtliche mit dem Warenfluss zusammenhängenden Elemente jederzeit flexibel skalierbar sind. Dann können Händler naht- und mühelos maßgeschneiderte, effiziente Omnichannel-Lösungen integrieren.

Die IT ist die Basis, der Schlüssel zur Zukunftssicherheit heißt: Customer ­Engagement und Personalisierung. Verbraucher erwarten einen Einkauf, der reibungslos und zu ihrer vollständigen Zufriedenheit abgewickelt wird – und dafür müssen Händler ihren Kunden ein Einkaufserlebnis bieten, bei dem ­Online- und stationärer Handel fließend inein­ander übergehen. Die beiden dürfen nicht länger als getrennte Kategorien betrachtet werden. Dafür ist eine durchdachte ­Omni­channel-Strategie ein Muss.

In diesem Zusammenhang könnte das recht neue Konzept der Mikro-Fulfillment-Zentren buchstäblich Gewinne retten. Mit kleinen innerstädtischen Standorten zielt das Konzept darauf ab, die Warenlieferung zu beschleunigen, indem das Produkt näher am Verbraucher gelagert wird. So können Einzelhändler die Lieferzeiten für Onlinebestellungen von Tagen auf Stunden verkürzen. Zudem beschleunigen Mikro-Fulfillment-Zentren den Kommissionierungsprozess und ermöglichen deutlich spätere Bestellschlusszeiten. Durch die Nähe zum Kunden verbessern die Minilager den ökologischen Fußabdruck der Lieferkette. Auch können sie als zusätzliche Abholpunkte abseits stark frequentierter Läden dienen.

Das Kaufverhalten der Gesellschaft hat sich in den letzten Jahren radikal verändert. Immer weniger Menschen nutzen den stationären Einzelhandel, sogar Lebensmittel bestellen mittlerweile viele im Internet. Die Lockdown-Phasen während der Coronapandemie haben diesen Trend noch einmal beschleunigt. Daher wird es in Zukunft – leider – immer weniger Geschäfte mit kleinerer Ladenstruktur geben, während die Big Player womöglich Bestand haben werden. Aus dieser Warte gehen wir bei der Belieferung des verbleibenden Einzelhandels von größeren Sendungsgrößen aus.

Auf der letzten Meile kommen verstärkt sogenannte City-Sattel zum Einsatz. Wofür man sich früher den Pkw mit Anhängerkupplung im Freundeskreis geliehen und einen Anhänger im Baumarkt gemietet hat, klickt man heute beim Bestellvorgang im Internet auf ‚Lieferung frei Haus‘. Der Heimwerker bucht die letzte Meile immer öfter beim Dienstleister on top. Egal, wie lang, schwer und sperrig die Ware ist. Mitnahmestapler werden daher eine immer wichtigere Rolle bei der Belieferung von Endkunden spielen.

Darüber hinaus wird sich das Zeitfenster von B2C-Auslieferungen immer mehr auf den Feierabend in die Abendstunden oder auf den Samstag verschieben.

Die Logistik ist nach der Automobilindustrie und dem Handel der größte Wirtschaftsbereich in Deutschland. Mit mehr als 3 Millionen Beschäftigten wurde in diesem Segment 2020 Corona zum Trotz ein Umsatz von rund 268 Milliarden Euro erwirtschaftet. Trotzdem hat die Branche ein Imageproblem, was es mitunter schwermacht, geeignetes Fachpersonal zu finden. Deshalb – und weil wir nach wie vor ein Familienunternehmen sind – ist die Zufriedenheit unserer Mitarbeiter/innen ein wichtiger Maßstab für unser unternehmerisches Handeln. Denn zufriedene Mitarbeiter/innen sind die beste Werbung und die Voraussetzung dafür, dass uns der Imagewandel gelingt.

Die Klimaziele der Bundesregierungen werden wir nur erreichen, wenn wir als Logistiker zusammen mit unseren Kunden die Verkehrswende konsequent vorantreiben. Alternative Antriebstechnologien spielen dabei eine wichtige Rolle. Lithium-Ionen-Batterien, die das Rückgrat der E-Mobilität darstellen, sind im Schwerlastverkehr insbesondere auf Langstrecken jedoch noch nicht konkurrenzfähig. Gleiches gilt für den Wasserstoffantrieb, der bisher kaum über die Prototypphase hinaus ist. Es gibt derzeit Alternativen wie Flüssigerdgas oder synthetische Kraftstoffe auf Basis hydrierter Pflanzenöle (HVO), die Emissionen zwar nicht vermeiden, aber erheblich reduzieren. Es liegt in der Verantwortung der Verlader und Logistiker, praxistaugliche technische Lösungen vermehrt zu nutzen.

Wir sind gerne bereit zu kooperieren – wichtigste Voraussetzung: Es entsteht eine Win-win-Situation. Mein Motto: Wer nicht teilen kann, kann auch nicht multiplizieren. Ein Beispiel für die Zusammenarbeit mit einem Wettbewerber ist unser Vessel Sharing Agreement mit HSCL, in das wir 2010 noch die Firma EGS aufgenommen haben. Auch Contargo Transbox macht etwas Ähnliches. In Antwerpen und Rotterdam arbeitet die Gesellschaft seit mehreren Jahren mit CCB und Danser in der Rijn Schelde Alliance zusammen, einer rein operationellen und nicht kommerziellen Zusammenarbeit. Und am 1. Januar 2021 haben wir eine solche Kooperation mit dem Binnenschiffsbetreiber Webarge gestartet.

Mich erstaunt es, dass in letzter Zeit einige Wettbewerber mit den Häfen über das Bündeln von Mengen diskutiert haben, weil wir das ja bereits seit 29 Jahren praktizieren. Mit HSCL arbeiten wir beispielsweise seit 1992 zusammen. Solche Vereinbarungen funktionieren gut und langfristig, wenn sie für alle Parteien positiv sind. Eine Zusammenarbeit basiert immer auf dem Vertrauen aller Partner. Im besten Fall bekommt der Kunde ein zuverlässiges Produkt, die Terminals gebündelte Mengen, die Binnenschiffer einen kürzeren Aufenthalt im Hafen, die Umwelt weniger Emissionen, und für alle Seiten werden die Abläufe effizienter. Dedicated Barges und Fixed Windows sind allerdings nicht einfach zu garantieren, da wir wöchentlich andere Volumen für unsere Kundschaft fahren dürfen. Dadurch wird das Puzzle schwieriger, aber genau das macht unsere Arbeit auch so extrem interessant!

Der E-Commerce boomt, das ist bekannt. Der BEVH spricht von einem Plus von 14,6 Prozent in 2020. Der Grund dafür ist simpel: Die Covid-19-Maßnahmen beschränken den stationären Handel, das Einkaufgeschehen verlagert sich in erreichbare, digitale Dimensionen. Zudem haben neue Konsumentengruppen den Onlinehandel für sich entdeckt, die diesem bislang skeptisch gegenüberstanden. Diese Verhaltensänderung bei den Konsumenten wird langfristig sein. Die steile Wachstumskurve wird sicherlich wieder etwas abflachen, aber der Trend nicht verschwinden. Die Herausforderung, die sich für die Logistik daraus ergibt, ist groß: Generell ist der E-Commerce eine besondere Branche und geprägt von Verträgen mit relativ kurzen Laufzeiten von in der Regel zwei bis drei Jahren. Zudem gibt es nur wenige Big Player und viele mittelgroße bis kleine Anbieter. Beides erfordert von Logistikdienstleistern ein erhebliches Maß an Flexibilität.

Gleichzeitig besteht ein enormer Anspruch an Prozessqualität und Geschwindigkeit, den man auch in Hinblick auf den Fachkräftemangel fast nur durch Automatisierung erreichen kann. Nun bedeutet Automatisierung aber immer auch Standardisierung, was wiederum die Flexibilität einschränkt. Ganz abgesehen davon, dass die Investition in Automatisierungstechnik für eine Zeitspanne von zehn Jahren angelegt ist. Da stellt sich für Logistikdienstleister immer wieder die Frage: Wie viel Automatisierung brauchen wir, um die Prozessqualität zu erhöhen, und wie wenig Automatisierung dürfen wir einsetzen, um weiterhin flexibel agieren zu können? Das ist eine Gratwanderung, für die es keine Patentlösung gibt. Es entscheidet immer der Einzelfall und besonders die schnelle Entscheidungsfähigkeit, ob diese Gratwanderung zwischen Automatisierung und Flexibilität gelingt.

Drohnen, die Pakete zum Kunden, ein dringend benötigtes Ersatzteil zum Werk oder überlebenswichtige Medikamente in unwegsame Gebiete transportieren: Der Einsatz der unbemannten Fluggeräte bei der Auslieferung von Waren ist vielversprechend, allerdings auch hürdenreich. Ich sehe ihr Potenzial derzeit vor allem im Lager, besser gesagt: Bei der Inventur. Diese wird vielfach noch manuell durchgeführt – das kostet nicht nur Zeit und Geld, sondern die monotone Tätigkeit birgt auch das Risiko menschlicher Fehler.

Im Unterschied zu Auslieferungsdrohnen bewegen sich Inventurdrohnen in einem abgeschlossenen Lager, sind keinen äußeren Einflüssen wie Wind oder Regen ausgesetzt und müssen weniger Hindernissen ausweichen. Die Drohnen kontrollieren Warenbestände und Lagerpositionen, inventarisieren Paletten und erkennen Leerplätze. Hersteller versprechen eine Produktivitätsverbesserung von über 50 Prozent.

Klar ist aber auch: Der Einsatz von Drohnen in der Logistik steht noch am Anfang. Die Technologie kann nur schrittweise in das Lagergeschäft integriert werden. Abgesehen von einer aufwendigen Einspeisung von Daten vor dem ersten Einsatz des Flugroboters muss der Akku, der derzeit nur etwa 20 Minuten hält, von Hand ausgewechselt werden. Schaut man sich die Entwicklung der allerersten noch recht fragilen Drohnen und der heutigen Generation mit ausgefeilter Sensortechnologie, WIFI-Übertragung und intelligenten Algorithmen an, bin ich jedoch zuversichtlich, dass sich Flugdauer, Leistungsfähigkeit und Reichweite in den nächsten Jahren deutlich weiterentwickeln werden. Der Einsatz von Drohnen in der Logistik wird sich dann auch wirtschaftlich lohnen.

Aus Dienstleistersicht gibt es kaum universell gültige Zukunftsperspektiven in der Intralogistik. Denn jede einzelne Branche hat ihren ganz eigenen Entwicklungsstand. Einem Maschinenbaubetrieb, der noch analog mit Kommissionierliste und Stift arbeitet, bringen High-End-Lösungen, wie man sie im Automotive-Bereich kennt, recht wenig. Ausgangspunkt für technischen Fortschritt muss daher immer eine gründliche und individuelle Bedarfsanalyse sein. Wenn ich einen in seinen Grundzügen schlechten Prozess aufwendig sowie kostspielig automatisiere und digitalisiere, wird der Prozess nicht besser, nur weil jetzt ein Roboter beteiligt ist.

Mit der voranschreitenden Digitalisierung erhalten auch immer mehr Algorithmen Einzug in die Logistik, sei es beim Warehouse Management oder bei der Lkw-Tourenplanung. ‚Gut gefüttert‘ erleichtern sie den stets komplexeren Arbeitsalltag enorm. Aber: Ein Algorithmus ist eben immer nur so gut wie die zur Verfügung stehende Datengrundlage. Insbesondere bei klein- und mittelständischen Unternehmen hapert es an dieser Stelle noch oft. Man erhofft sich durch Algorithmen eine große Entlastung, doch die benötigten Daten sind gar nicht in den Systemen vorhanden. (ben)

Die Zeiten, in denen Spediteure nur an Betriebskunden liefern, ist vorbei. Das klassische Prinzip der Frachtenbörse, nach welchem Frachten und Transportkapazitäten quasi an einem schwarzen Brett abgeglichen werden können, ist damit ebenfalls obsolet. Denn: Besonders bei der Belieferung von Verbrauchern – sei es die Waschmaschine oder der neue Schreibtisch für das Homeoffice – steht der Spediteur vor Herausforderungen, die mit der gewohnt analogen Methode nicht mehr zu managen sind: Preistransparenz und -stabilität. Denn wenn der Verbraucher etwas bestellt, will er den Preis für die Speditionslieferung genau wissen. Sagen Speditionen diesen nur ungefähr auf Basis von Erfahrungswerten in der Zusammenarbeit mit Frachtführern voraus, sorgen spätere Abweichungen für unzufriedene Kunden, schlechte Bewertungen und im schlimmsten Fall für bleibende Imageschäden. Was die Transportbranche daher braucht, ist eine klare Preisübersicht – ähnlich wie bei Paketsendungen. Damit das möglich ist, braucht die Logistik aber eine neue Generation von Transparenzbefürwortern, die sich auch am Preis messen lassen möchte. Der große Vorteil? Der Endkunde ist zufrieden und Speditionen und Frachtführer können genauer kalkulieren, ob der Preis gegenüber dem Endkunden haltbar ist. Und Frachtführer haben einen Überblick darüber, ob die Fahrt für sie wirtschaftlich ist.

Digitalisierung und Automatisierung werden sich auch in der Intralogistik in Zukunft beschleunigen. Wichtig ist mir dabei: Digitale und automatisierte Lösungen wie künstliche Intelligenz oder autonome Flurförderzeuge sind erst mal nicht mehr als Technik, die nur durch Menschen Wirkung entfalten kann. Sinnvoll eingesetzt, bringt sie uns voran. An einigen Stellen steigern Digitalisierung und Automatisierung die Effizienz sofort, an anderen nach einer Weile und an wieder anderen sind Menschen auch auf die Dauer effizienter als die klügste Technik. Meiner Ansicht nach kommt aber kein Unternehmen umhin, sich mit den Innovationen auseinandersetzen und jede sich bietende Chance zu nutzen, Prozesse zu verbessern.

Die Nachricht ist erschütternd: Laut einer Umfrage des Bundesverbands Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik (BME) unterhält nur jedes fünfte Unternehmen eine eigene Organisationseinheit für das Risikomanagement. Das birgt speziell für die Logistik Gefahren, da das bedeutet, dass nur wenige Unternehmen ein lückenloses Risikomanagement entlang der gesamten Lieferkette fest verankert haben. Dadurch ist die Supply Chain verwundbar – mit der Folge, dass eine Störung nicht nur ein Unternehmen sondern im schlimmsten Fall alle Beteiligten an der Lieferkette trifft. Das haben der erste Corona-Lockdown und der Brexit gezeigt. Ein aktives Risikomanagement in der Supply Chain und beim Supply Chain Network Design (SCND) ist somit einer der wichtigsten Faktoren, um die wirtschaftliche Stabilität und Geschäftsprozesse der Unternehmen sicherzustellen.

Für alle Partner gilt daher, die internen und externen Risiken zu identifizieren, sie einzuordnen und entsprechende Präventionsmaßnahmen zu definieren, um Störungen beherrschen zu können. Das Risikomanagement beginnt bei den täglichen Abläufen und endet mit mittel- und langfristigen Strategien. Tägliche Abläufe finden sich etwa in der Auflösung von Kapazitätsengpässen in der Produktion oder der Tourenausführung bei smarten Routingvorgaben unter Berücksichtigung spontaner Ereignisse. Mittel- und langfristig angelegte Strategien lösen weggebrochene Lieferketten in der Supply Chain ab, indem neue und umsetzbare Transporte zwischen alternativen Lieferanten sowie neuen Produktionsorten und -kapazitäten schnell gefunden werden.

Gegenwärtig besteht aber in vielen Unternehmen hinsichtlich des Supply Chain Risk Management erheblicher Nachholbedarf – und häufig fehlen die Grundlagen. Eine Lösung: Die Herausforderungen des Risikomanagements in der Supply Chain könnten sich mit Hilfe intelligenter IT-Systeme für das Supply Chain Network Design bewältigen lässt.

„Ich beschäftige mich seit Jahren mit dem Thema Sicherheit in der Intralogistik, dem Betriebe mehr Beachtung schenken sollten. Seit geraumer Zeit steigt das Verletzungsrisiko in den Logistikzentren und Produktionshallen. Diese Entwicklung wird durch mehrere Faktoren getrieben: Zum einen sind die Auftragsvolumina – besonders im E-Commerce – erheblich gestiegen, zum anderen sinkt die Leistungsfähigkeit des Lagerpersonals aufgrund des demografischen Wandels. Auf diese Herausforderungen reagieren viele Unternehmen mit einer Teilautomatisierung der Prozesse. Aber wo Menschen, Flurförderzeuge und autonome Transportsysteme zusammenarbeiten, kommen sich diese immer wieder auch gefährlich nahe. Daher mein Appell: Die Sicherheits- und Assistenztechnik für Flurförderzeuge sollte immer dem Stand der Technik entsprechen!“